第五项修炼
副标题: 学习型组织的艺术与实务
作者: [美] 彼得·圣吉
译者: 郭进隆
出版社: 上海三联书店
出版年: 2003-07
页数: 429
定价: 28.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787542608314
内容简介
这是一本不寻常的书，只得有心改变自己，并进而改善周围世界的人一读再读。这是一本探讨个人及组织生命的书；他让我们看到个人及组织中潜藏着的巨大力量来源--他们是最根本，最持久，但却常是最不明显的。书中所探讨的问题，其实不限于企业组织，小至家庭，大致全球的问题，都具有类似的组织学习智障。本书只是把焦点放在企业组织上来探讨。本书最重要的一点就是关心人类的群体危机。
作者简介
彼得・圣吉（PeterM.Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态
搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。
他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。
媒体评论：
《第五项修炼》是过去75年来最有影响力的管理学著作之一。 ——《哈佛商业评论》 圣吉的这本著作已经是一本不折不扣的管理学经典。 ——《波士顿环球报》 流行的管理体系很摧残人……教育界、工商界和政府机构的管理层的任务，应该是使系统最优化……彼得·圣吉的著作《第五项修炼》是帮助开始这项工作的好书，它让我学到了许多东西。 ——爱德华·戴明博士，全面质量管理运动(TQM）的先驱。
读者评论：
很早以前就常见这本书的名字:第五项修炼。但从来没想过这是一本关于系统思考的书，一本管理学的经典。要不是在两年前上过系统动力学这门课，今天看这本书可能还是觉得云里雾里。
人们，包括各种各样的组织，受片段式、局部的、线性的、二分的思考方式所困已经很久了。我们越来越丧失纵观全局，考察系统要素直接的关系以及相互作机制的能力。而系统思考的艺术，在于看穿复杂现象背后引发变化的结构。
学习型组织的五项修炼，其实很像生命体的组织和演进方式：
1.自我超越：不断厘清并加深个人的真正愿望。就像一个个细胞，作为个体，都具有自我成长、发展的良性驱动力。
2.改善心智模式：找出固有的、概括性的想法，并不断反思、修正，倾听、包容他人的想法，保持与外界的互动。就像一个个细胞，作个体，保持着与外界的联系，具有开放的姿态和可融合性。
3.建立共同愿景：“我们想创造什么？”愿景让所有的努力和行动成为自然。就像一个生命体，有着将各个部分有机组合的凝聚力，即精神价值的核心。
4.团体学习：用开放与共享的精神，探讨共同的话题。就像一个生命体，可以良性地可持续发展。
5.系统思考：尊重复杂性，还原完整的图像，将自我作为整体的一部分进行全局思考。给我们提供了一种视角，去解读从个人到组织，一个整体是如何形成、运作和发展的。
有趣的啤酒游戏提醒我们：结构影响行为，今日的问题来自昨日的解决方案。即使每一个角色的出发点是好的，行为是理智的，但是固有的结构注定了这个游戏中没有赢家。真正具有创造性的学习，在一个以事件思考为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考框架，也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。
系统思考语言有三个基本元件：不断增强的反馈（增强环路），反复调节的反馈（调节环路），时间延滞（delay）。
使用这些元件，发展出两个强大的基模：
1.成长上限
包含成长或改善的增强环路，运作一段时间之后，碰上一个抑制成长的调节环路（可能是一个隐含的目标、规范、资源有限性），改善变慢或最终停止。杠杆解：去除限制因素。
2.舍本逐末
包含两个调节环路，其中一个代表见效快的症状解，另一个代表常常包含延迟根本解。依赖症状解会削弱根本解，并且形成一个副作用的增强环路，导致恶性循环。杠杆解：加强根本解。
关于自我超越
要不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多时间应付沿路上的问题，而忘了为什么要走这条路。其次要不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。自我超越的精义是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。
关于心智模式
传统组织强调管理、组织和控制。学习型组织强调愿景、价值观和心智模式。心智模式是固有的，代替所观察到的事实材料的概括性想法。一旦我们觉得已有答案，所有质疑自己想法的动机就消失了。改善心智模式，我们需要辨认“跳跃式推断”，不把假设当做事实；需要区分我们所“拥护”的理论与所“使用”的理论；需要兼顾探询与辩护，把自己的思考明白说出来，引导别人对自己的假设进行探究，接受检验，并且对他人的想法进行建设性评论。
关于共同愿景
分享愿景的过程，远比愿景源自何处更重要。
what——追寻什么？
why——为何追寻？
how——如何追寻？
组织中的奉献者和遵从者是不同的。奉献者愿意创造或改变任何必要的“法则”，以全心全意实现它。
关于团体学习
深度汇谈（dialogos）：大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人提出心中的假设，自由交换想法。主要用于探究复杂问题。
讨论（disscuss）：主要用于做出事情的决议。
习惯性防卫的根源，是惧怕暴露我们想法背后的思维，因为我们害怕别人会发现它的错误。当我们感觉自己在防卫、逃避问题，或思考如何保护自己，表示我们应该重新努力学习的时候到了。
另外，不要将知识上的了解当做学习，学习必需产生新的了解和新的行为。
一个学习型组织，需要
- 向外沟通：这是参与式的开放，成员在公开表达看法时觉得安全
- 反观自照：这是反思式的开放，培养成员建设性挑战自己和他人的习惯
必需去除“权威主义”的想法，因为并不一定有人知道完全的“答案”。而我们面对的问题可以分为两种：
- 收敛性的问题：有正确的唯一的答案。越是理性地研究这类问题，答案的焦点将越聚敛而清晰。例如从A到B的最短路径
- 发散性的问题：没有正确的唯一解。有知识与智慧的人越是研究这类问题，会发现并提出越多相互冲突的答案。例如设计决策
学习型组织致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。有效学习的基本法则之一，是不断反思目前以为最正确的想法，回到原点确认事情的真相，否则无法产生有效的学习。
如何创造学习的时间？在行动中进行反思，一面做一面反省。时间压力的减少，往往是降低品质要求的结果。
学习型组织的领导者，更重要的是充当组织设计者、学习引导者、共同愿景的仆人的角色
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